KİTAP TAVSİYESİ : TOYOTA KÜLTÜRÜ – TOYOTA TARZININ RUHU


KİTAP ÖZETİ : TOYOTA KÜLTÜRÜ – TOYOTA TARZININ RUHU

KİTABI BURADAN SİPARİŞ EDEBİLİRSİNİZ.

Bu ay blogumun konuk yazarı, makine mühendisi Yeşim ONAT. Kendisi Toyota Kültürü kitabını kısa bir süre önce okudu. Siz değerli okuyucularımızla da öğrendiklerini paylaşmak için kitabın özetini hazırladı. Emeklerinden dolayı kendisine çok teşekkür ediyorum ve sizi bu muhteşem, bilgi dolu özetle başbaşa bırakıyorum 🙂

Toyota Tarzı, şirket 1926’da otomatik tezgah üreticisi olarak sahaya çıktığından beri gelişmeye devam etmiştir. Kurucu Sakichi Toyoda orijinal Toyoda Otomatik Tezgah Çalışmalarını, şirketin amacı ve tüm üyelere nasıl davranılacağı hakkında derin inançlar üzerine inşa etmiştir.

Toyota’nın hikayesi, 1800’lerin sonunda Nagoya dışındaki uzak bir çiftçi toplumunda büyüyen, Sakichi Toyoda’yla başlamaktadır. O dönemde Japonya’da birçok küçük dükkan ve imalathaneler yaygındı ve Japon hükümeti, küçük işlerin gelişimine katkıda bulunuyordu. O dönem, yatırımcıların kir pas içinde kalmak zorunda oldukları bir dönem olmuştur. Sakichi, buhar makinesiyle güç tezgahlarını deneme yanılma yöntemiyle çalıştırmış ve bu zorlu şartlardaki çalışmaları Toyota Tarzının kuruluşunda önemli rol oynamıştır. Sakichi, hayatı boyunca bir faaliyet insanı olmuş ve daha sonra Japonya’nın “mucitler kralı” olarak anılmıştır. Sakichi, otomatik tezgahları sürekli geliştirmiş ve bunlardan birinin haklarını İngiltere’deki Platt Brothers’a satmıştı. Buradaki amacı, oğluna Toyota Motor şirketinin büyüyen otomotiv sanayisine girmesinde yardımcı olabilmekti. Kiichiro Toyota, tıpkı babası gibi buluşlar konusunda tutkuluydu.

Kiichiro Toyoda, şirketin 1940’ta yaşadığı finansal sorunların sorumluluğunu üstüne alıp istifa ettikten sonra, kuzeni Eji Toyoda şirketin yönetimini ele aldı. Eiji Toyoda, şirketin en zor zamanlarında Toyota’nın ayakta kalması için uzun yıllar boyunca mücadele verdi ve en varlıklı zamanlarında şirketi küresel bir şirkete dönüştürdü. Toyota, faaliyetlerini tüm dünyaya yaymaya başladığında diğer ülkelerin kültürel zorluklarıyla karşı karşıya kalmıştır. Şirket faaliyet sürecinin çoğunda sadece Japonya’da aktif olmuştur ve Toyota Tarzı ile ilgili bir yazılı belge oluşturmamıştır. Toyota Tarzı basitçe örgüt içinde yapılanların nasıl yapıldığıyla ilgiliydi; yeni üyeler, iş başında gösterme ve eğitim aracılığıyla aşama aşama kültüre adapte oluyorlardı. Çalışanlar, kurucu üyelerin sözlerinden alıntılarla, bununla birlikte şirketin değerlere, inançlara ve hikayelere dayanan zengin sözlü kültürüyle beslenerek, Toyota Tarzı içinde sosyalleşiyorlardı. Yine de bu kültürü yazılı olarak belgeleyecek bir faaliyet ya da prosedür yoktu. Toyota büyümeye ve Japon tedarikçilerine, en nihayetinde çalışanlarına ve tüm dünyadaki tedarikçilerine Toyota Tarzını öğretmeye başlayınca, sözlü gelenek yetmemeye başladı, yaklaşımla ilgili yazılı kayda duyulan ihtiyaç hızla arttı. Toyota Tarzı 2001 o dönemin başkanı Fujio Cho’nun gözetimi altında basılana kadar neredeyse on yıl boyunca tekrar tekrar kaleme alındı. Birçok insan, yalın üretimi israfı yok etmek için bir dizi yöntem olarak öğrendi ve Toyota Üretim Sistemi (TÜS) evi oldukça popüler olmuştur.

Peki bu kendine hayran bırakan yalın sistem nasıl bu düzene ulaştı?

Toyota da seri imalat değil kalite önemlidir.

Andon ‘’ip çekmek’’

Toyota üretim sisteminde hatalı bir ürün üretilmektense üretimin durması yeğlenir. Seri üretimde parça sayısı önemliyken, Toyota bu konuda rakiplerinden farklıdır. Çalışanlar arıza durumunda ipi çekerek tüm hattı durdurur. Yetkili, şef, mühendis gelip hata önemsiz derse üretim devam eder fakat bunu yapmak için birkaç dakikası vardır yoksa hat tamamen durur.

Toyota çalışanına birkaç dakika üretimin durması zarar değildir ancak hattın sonunda arızalı üretilmiş araba kaybedilmiş prestij demektir.

Ben 15 yaşındayken bir aylık falan bilgisayarcı çırağıyım bana ustamın söylediği, bana öğrenme tekniği aşılayan bir sözü buldum; “Yeşim , hala hiçbir bilgisayarı bozmadın. Hiç eşya kırmadın. Veya bana gelip de bu duvarın rengi böyle olmamış abi, değiştirelim demedin.” Bir süre baktı bana ve hayatımda hiç o kadar ezilmemiştim: ‘’Ben sana git diyemem, sen istediğin zaman işten ayrılabilirsin.’’ dedi .

Not: (2 yıl en iyi elemanı olarak çalıştım.) Şuan hala işyerine uğradığımda bana bütün işleri bırakır gider. Saygılar Hasan Ustam 🙂

Toyota’da güzel bulduğum diğer sistemin adı ‘’Ben Yaptım’’ sistemi. Düşünün vazoyu kırdınız ve el kaldırıyorsunuz ben yaptım heeey 🙂

Bu sistemin amacı, çalışanların hata yaptığında söylemekten çekinmemeleri. Hatayı tespit etmek çözümün yarısıdır, belki daha fazlası. Hata tespitinin en kolay yolu da çalışanların kendi hatasını söylemesidir. Evet doğru duydunuz. Toyota’da çalışanlar kendi hatasını güvenle söyler ve bunun sonucunda suçlanmazlar; aksine teşvik amaçlı onlara Toyota kafeterya da ben yaptım yazılı bardaklarla kahve ikram edilir.

Toyota üretim sisteminde sosyal farklılık yoktur. Herkesin aynı kıyafet giyme zorunluluğu vardır. Özel park alanı yoktur. En erken gelen üye en yakın park alanını kullanır. Özel dinlenme alanı yoktur. Özel ofis vs. yoktur. Hiyerarşiye karşıyız zaten:) Bilginiz, beceriniz ve yaptığınız iş ile değerlendirilirsiniz Toyota ‘ da.

Genchi Genbutsu yani ‘’Git ve Gör‘’ Toyota üretim sisteminde en çok etkilendiğim konulardan birisi. Ofiste oturduğunuz yerden proje çizerek, sayfalarca süreç raporlayıp, prosedürler uygulayarak kalite üretemezsiniz.

Bugüne kadar staj yaptığım firmalarda yaptığım gözlemlerde; kaynak hatasında sebebin kötü kaynak yapmak değil, teknik resmi okuyamamak olduğunu; montaj hatalarının vida sıkamamak değil yanlış anlaşılmış proje olduğunu gördüm. Sebep yanlış proje çizmek değil elbette. Bu durum, beyaz yaka ve mavi yaka arasındaki iletişim bozukluğundan başka bir şey değildir.

Toyota ‘da toplantılar üretim alanında ayakta yapılır ve emekçi işçiler, mühendisler ve müdürler toplantıya katılır. Sonrasında herkes sorumlu olduğu işin başında olur. Ofiste yönetim mantalitesi yoktur. Projeyi çizenle, kaynak yapan mesafesi kısaldığında hata oluşmadan önlenmiş olur.

Toyotanın bir diğer ilkesi esnekliğidir. Bazı japon fabrikaları bir hatta 6 araba üretebiliyor . Ve denemesi yapılan gelecek kuşak bir hat var aynı hatta 8 arabayla uğraşılabiliyor. Bu fabrikalara küresel marketteki iniş çıkışları telafi etmek için çabucak hacim karışımını değiştirme fırsatını veriyor. Japon fabrikaları dünyanın diğer bölgelerinde ki talep dalgalanmalarını karşılamak için araç modellerini büyük bir ustalıkla karıştıran şok absorbe ediciler olarak oldukça olgundular. Bu küresel hüner, karmaşıklığı artırır büyük ölçüde esneklik sağlar. Bu sistemden anlamamız gereken, seri üretimin ezberciliğini hayatımızın neresinde tutuyorsak, onu ordan bir an önce çıkarmamız gerektiğidir. Ezber, hiçbir zaman geliştirmez, dönüştürmez ve değiştirmez. Ronald E. Osborn’un dediği gibi: ‘’Ustalaştığınız şeyin ötesinde bir şeylere yönelmedikçe asla büyüyemezsiniz.’’

Toyota’nın en büyük sırrı insanlarıdır. Bu kültür bir insan ürünüdür. Doğuda, insanlar sadece işlerini yaptıkları için takdir beklemezler; buna işlerinin bir parçası olarak bakılır ve eğer övülürlerse utanırlar. Aynı zamanda gözetmenlerine saygı gösterirler ve onlardan eleştiri ve geri bildirim almak isterler.

Toyota Kültürünü okudum, muhtemelen benden ‘’Toyota gibi olun’’ dememi bekliyorsunuz. Hayır tabi ki, ben Toyota kültüründen küçük bir parça anladım ve sizlerle bu kısmı paylaşıyorum.

Öncelikle Toyota sistemini tam anladım diyen birisi Toyota’yı hiç anlamamıştır. Toyota sabır işidir, öğrenmek ve kendini geliştirmek büyük bir sabır ister. Sizlere Toyota’nın kurulma sebebini anlattım, Toyota kültürdür aslında, kültür tarih gibidir zamanla oluşur. Yaşadığınız yer, koşullar kültürünüzü şekillendirir. Toyota’nın en büyük özelliği, kendi kültürünü olduğu gibi yansıtmasıdır, özgünlüğüdür. Batının görkemli büyümesinden etkilenmek yerine ısrarla Japon kültürleriyle, doğunun sakinliğiyle kalmayı başarmıştır.

Kültür değişimi bir meydan okumadır ve büyük kültür değişimi de büyük bir meydan okumadır. Bu kitapta ortaya konmuş olan Toyota kültürünün tüm yönlerine ulaşmaya çalışmak çok yorucu olabilir, aslında arzulanan şeyde bu değildir. Her şirketin kendi tarihi ve kendi çalışma koşulları vardır ve kendi kültürünü kendi oluşturmak zorundadır. Kültürel açıdan güçlü yönlerinizi, değerlerinizi ve sizin değerlerinizi yaşayacak insanları geliştirmeniz için güçlü yönlerinize nasıl dayanacağınız hakkında en ince ayrıntısına kadar düşünmeniz gereklidir. Toyota, ilham kaynağı olacak bir model ve çeşitli fikirler sunabilir. Ayrıca insan değer akışınızı geliştirmeniz için gereken yapılar hakkında pratik iç görüler oluşturmanıza da yardım edebilir.

Kitabın verdiği ana mesajla özetimi noktalayayım: “Siz de kendi hikayenizi yaşayın.”

İnceleyeceğiz ...

Aşağıya bilgilerinizi girin veya oturum açmak için bir simgeye tıklayın:

WordPress.com Logosu

WordPress.com hesabınızı kullanarak yorum yapıyorsunuz. Çıkış  Yap /  Değiştir )

Google fotoğrafı

Google hesabınızı kullanarak yorum yapıyorsunuz. Çıkış  Yap /  Değiştir )

Twitter resmi

Twitter hesabınızı kullanarak yorum yapıyorsunuz. Çıkış  Yap /  Değiştir )

Facebook fotoğrafı

Facebook hesabınızı kullanarak yorum yapıyorsunuz. Çıkış  Yap /  Değiştir )

Connecting to %s